2013年跨国公司CEO的平均任期是六年半，比10年前缩短了一年半。由此看来，在迅速变化的世界，企业常常是通过频繁更换“舵手”来应对变化的。
　　也有例外。总部位于美国的性大公司艾默生60年来仅仅有三名CEO。Buck Persons任期20年(1953~1973)，之后是Chuck Knight，在此后的27年内(1973~2000)担任公司CEO。现任CEO是DavidFarr，55岁，在任已有12年。对于一个上市公司而言，CEO具有如此长的任期实属罕见。更值得注意的是，这些CEO全部都是从公司内部提拔，而在美国有40%的公司CEO是从外部招聘的。
　　通过领导人的长期任职来保持公司的稳定，艾默生的这一理念并不意味着公司对于外部环境的变化缺乏反应。艾默生起家于仅有两个工厂、4000名员工的风扇生产商，到如今已经将业务范围从零部件生产扩展到工业自动化和生产过程项目开发，以及海洋钻探和新能源解决方案等高技术领域。
　　艾默生是一个性的公司，业务遍及150个国家，年销售额达240亿美元，其中60%来自市场。从1956年到2011年，艾默生连续55年保持股东红利增长；在雷曼兄弟破产之后，艾默生的销售额3年来仍然保持连续增长，从2009年的201亿美元增长到ATOS插装阀年的210亿美元，以及2011年的240亿美元。
    　当《朝鲜日报》的“每周商业”在首尔采访Farr时，他说：“人们认为CEO的频繁更迭是实现公司变革的必然，但是公司要想实现根本的变革，首要的是保持连续性。”
　　“拥有长期战略的公司能够应时而变。如果CEO变动频繁，公司政治动摇了组织基础，那么制定并实施长期战略就变得不可企及。”Farr说，“我们从公司内部的人才当中选拔CEO，也是基于长期战略的考虑，我们的CEO获得了从董事会成员到公司员工的普遍支持。艾默生这样一个对技术变革应对自如的公司，在过去50年里保持不断的成功、变革与发展，这是一个关键因素。”
　　2000年，Farr在44岁的时候就任公司CEO。由于他的上任是按照艾默生的“继任系统”事先规划好的，因此年轻的CEO就职并没有引起公司的混乱。
　　艾默生的CEO继任过程至少需要20年的时间。高层管理者选择候选人，培养他们的领导才能，使其不断改进各方面的能力。在这一过程中下一届CEO被遴选出来。在制定继任计划时，他们会将该计划置于各种假设之上，比如“如果现在CEO去世或者遭遇事故”，或者“如果新领导人在5到10年内选出来”。在这一过程中，公司政治或者任人唯亲的现象就鲜有存在的空间。
　　在艾默生公司，CEOzui重要的素质就是领导公司迈向更高增长的能力。在20世纪90年代，艾默生受到来自亚洲公司低价策略竞争的巨大压力，海外的销售仅占到公司总销售额的10%。于是艾默生制定了一个拓展市场的长期目标，选择了亚洲市场专家Farr担任CEO，以提升公司在海外市场——尤其是新兴市场——的占有率，计划在10年内将该市场的销售额提高到公司总体销售额的60%。
　　“公司领导人的频繁改变将妨碍长期战略的执行”
　　“公司实现根本性变革的基础是保持连续性”
　　“无益于公司长期战略的业务很快被出售。个人管理决定一旦采用将影响5到10年。”
　　在DavidFarr成为艾默生CEO的时候，其他三位CEO候选人都没有辞职或者加入其他公司。他们仍然留在艾默生担任主要的管理者，帮助新上任的CEO转换角色，从而zui大程度地减小CEO的变换所带来的影响，保持公司的稳定性。
　　Farr说：“这在美国的企业文化中实属罕见。通常，如果新的CEO上任，与其理念不一的公司管理人员将辞职或者被解雇。”
　　前任领导公司发展20余年，担任这样公司的CEO*要务就是真正掌握对公司的管控权。新CEO上任伊始，与其竞争CEO职位的公司管理人员以及普通员工，都会将他与上任领导相比较。如果不能成功应对这种压力与挑战，新的CEO就会发现行使其领导权步履维艰。
　　Farr的前任Chuck Knight是一个传奇式的人物，在37岁时担任艾默生CEO，任期内将公司的年销售额从8亿美元提高到150亿美元。Knight也是一个具有超凡魅力的公司领导，对于犯错误的下属他会严厉训斥，但同时他也善于鼓舞激励人。
　　从上任那天开始，Farr就抱着“使艾默生成为一个走出美国市场的性公司”的目标领导公司前进。他成立了一个由年龄在30多岁到40多岁的员工组成的14人特别小组，以期拓展海外市场——重点是亚洲市场。他自己每年则要花三到四个月的时间在世界各地出差，去捕捉每个市场转瞬即逝的商业机会。
　　“没有业绩的CEO不可能长期留任。你需要展望未来25年，并不断地问自己：未来这个公司将是什么模样？然后你必须采取必要的行动实施你的理念。”Farr说，“如果想走向，你就不应当将所有的事情都留给地区市场的领导。CEO也要事必亲躬，比其他人更好地去深入了解该市场的发展。只有这样，员工才会愿意执行CEO的愿景和战略。”
　　Farr成为艾默生CEO之后，公司的海外市场销售额持续增长。在10年内，其市场销售额在公司总销售额中的占比率从10%增长到60%。
　　▲艾默生公司CEODavidFarr领导公司走过了12年。他说：“人们认为CEO的更换是公司变革的必要条件，但是公司根本性的变革必须建立在连续性之上。”
　　◇固守单一业务扼杀公司
　　艾默生成立于1890年。第二次世界大战为艾默生发展业务提供了的机会，因为公司入选为美国*和*的设备供应商。公司用其金属机械技术制造了1000多万的铜质弹壳。看上去将继续的美好时光随着战争的结束而中止。战后艾默生转回到国内市场，但是这一市场以及客户的需求已经*改变。由于无法找到新的业务机会，公司濒临破产。
　　1953年，新任CEOBuckPersons宣布：“不要依赖任何人。我们自己才是命运的主宰。”以前仅仅是依赖战争带来的商业机会，艾默生从这种发展模式中得到了教训，接下来在不同的行业并购了36个公司，将自己转变为能够分散风险、灵活应对市场变化的企业。从此以后，并购(M&A)成了艾默生拓展业务的一个关键战略。
　　但是，艾默生并不是紧紧抓住他们购买的每个业务不放。Farr说：“艾默生的CEO们为其继任者传递了一个原则：如果市场出现了衰败的迹象，要毫不犹豫离开这一市场。”
　　他补充说：“坚持长期战略是实现快速并购或者出售公司业务的关键。你需要采取长期的方法应对市场、读懂市场的变化。通过利用稳健的财务所支持的充足的现金流来投资于新的高增长业务，这同样非常重要。”
　　艾默生并非所有的并购都很成功。Farr说：“我们花1.5亿美元收购了一个风力发电业务，现在其价值减少了2千万美元。我们在市场前面走得太远。”
　　“不应该因为害怕失败而停止前进的步伐。如果你不想犯错误，那就不要做决定。不过这样你也就不会成功。一名想看到成功的CEO必须做出大胆的决策，并以zui严格的态度执行决策。”
　　◇速度决定成功
　　艾默生zui近将其经营百年的电机业务(艾默生在1890年即是以风扇生产厂商起家)出售给了Nidec(日本电产)。从市场研究到交易zui终完成，出售这一代表了创立者使命和价值观、历史逾百年的业务仅仅花了9个月的时间。做出这一决策的动因是：经过评估，在采用低价策略的亚洲竞争对手面前，艾默生的电机业务不再能够给公司带来利润。对于业务遍及150个国家、拥有130000名员工的性企业来讲，如此神速地做出这一决定并顺利实施，实非易事。
　　Farr说：“我的工作时间40%花费在收集信息和制定战略上。因为我持续不断地进行了市场调研以及战略制定，因此能够做出快速的决策。”
　　“自从担任公司CEO以来，我为价值15亿美元的资产销售扫清了道路。我审查每个业务部门的赢利程度，淘汰那些无益于公司增长的业务。这是一个通过精简和增强‘肌肉’来强化大公司力量的过程。”Farr说：“我们坚持将这些业务出售给的收购者，而不是出价zui高的收购者。电机业务就像我们自己的孩子，支持我们发展逾百年。我们将其出售给Nidec的原因是我们认为Nidec经营该业务。在出售之前，我与Nedic公司的创始人、前总裁以及各任CEO进行会晤，深入研究了这一公司。交易完成之后，我们将公司经营地上的工厂租给了Nedic，现在其生产车间仍然在该地运作。”
　　艾默生将这些吸纳的资本花在了进入新的市场上。在Farr的带领下，公司完成了对现货网络能源供应商安圣电气、摩托罗拉嵌入式通信计算部门以及医疗定点照护车设备商Lionville系统的收购，并在印度设立了网络能源公司。所有这些行动都是旨在通过以新兴经济体作为台阶，将公司的业务领域扩展到下一代行业之中。
　　◇挺立潮头
　　Farr担任公司CEO一年后的2001年，互联网泡沫破灭，其所产生的冲击波影响了美国股市。艾默生的营业利润也受到波及。来自客户的设备订单大幅度减少，尤其是电信设备的销售明显回落。
　　Farr说：“艾默生的总体销售额和营业利润并没有受到严重影响。但是，我们还是迅速行动，及时采取措施应对那些哪怕是很小的问题。我们即刻提高了警惕，开始制定2年、5年和10年计划。我们意识到公司的发展需要的是市场的多元化，而不只是业务范围的多元化。当时，现货、印度、俄罗斯和东欧都在迅速开放市场。我们必须重整公司发展模式，而不仅仅是并购。”
　　在两年半时间里，Farr领导公司经历了紧张的重组过程。在新兴经济体设立了生产基地和高科技研究中心，产品实行本地制造、本地销售。对新的生产/项目开发也进行了调整，以满足新兴市场的需求；无益于公司整体战略实施的10个业务部门被放弃，即使这些部门每年为公司带来了10亿美元的销售额。
　　在重组的过程中，9.11事件发生、2007年的雷曼危机爆发。美国经济进入了长期的恶性循环。但是，艾默生所受影响甚微。在这种经济环境下，公司销售额还是从2009年的201亿美元增长到2011年的240亿美元，其原因就是公司将业务重点转向了新兴经济体，从这些市场的增长中获益。
　　Farr说：“2001年的异常信号不仅仅影响到了我们，它也没有想象的那么强大。我们意识到这是‘功率曲线’的变化，因此快速行动，使公司在经济大势中挺立潮头。在接下来的10年，市场为总销售额带来的增长从10%升至60%。如果一切都相反呢？如果我们没有事先采取行动，势必会经历非常困难的时期。”
　　对于重组过程，员工当中有人反对吗？
　　我们放弃无益于长期战略实施的业务的时候，有50个工厂的大约2万名员工受到了影响。我们成立了新的部门和团队，调整了职务和职责，根据公司战略计划招聘了人才。我和我的管理团队甚至公开了个人，以确保广泛、开放的沟通。我说，如果我们现在不采取行动，前面等待我们的只能是公司业务的衰退和经营的失败。我说服了他们。艾默生一直严肃地对待组织的稳定性，这就使员工对公司抱有坚定的信心。他们一致同意公司在危机时期采取转型措施，并团结一心，应对危机。
　　稳定是变革的基础
　　2003年重组以来，艾默生没有发生重大的人员变化。员工一旦被任命到某个职位，他/她将在该职位平均工作5到10年。这就使得“将合适的人选置于合适的职位”更显重要。Farr说，他的时间有35%花在了企业的组织和人才的遴选上，因为企业要想实现快速的变革就必须稳定运行。
　　您zui看重什么样的人才？
　　我看重的是四种素质。*，对工作的投入和激情。如果你不喜欢每天所做的工作，就把它放弃。人生短暂。第二，同时处理多个任务的能力。第三，性格开朗，在工作中能够与别人分享与协作。zui后，成功履行当前职务时随时准备好从事更高层的工作。正是这四种素质，使我战胜了其他甚至比我更有能力的候选人，成为艾默生公司的CEO。
　　Farr的父亲曾是康宁公司(Corning)一个车间的技术人员，在供养5个孩子上大学的时候，家里经济拮据，捉襟见肘。Farr在北卡罗莱纳的维克森林(WakeForest)大学学习化学，之后通过在加油站和建筑工地打工来帮补家用。
　　“对建筑工作我显得得心应手，因为我的双手很灵活。但是弄懂进一步深造的重要性，对于我来说来得并不容易(笑)。我坚信自己并非生来只在建筑工地上枉费一生。要得到好工作就需要进一步深造。于是我进入了商学院，在1981年加入了艾默生。我妻子一直很支持我。”
　　您何时开始考虑作一名CEO？
　　1983年我就职于投资部，一次我有幸与当时的CEOChuckKnight一同出差。与投资者会见之后用餐时，Chuck和我就公司发展战略问题进行了长达3个小时的讨论，当时我们将这些战略具体划分为5到6个阶段。CEO与进入公司仅第三年的员工进行热情洋溢的讨论——这就是艾默生企业文化之所在。当晚入睡前我告诉妻子：“你知道吗？我想成为一名CEO。”当时的梦想在17年后成为了现实。出生于贫困工厂工人家庭的孩子现在公司的CEO。我还期望什么呢？我的责任就是将更加强大的艾默生交到我的继任者手中。
　　作为的角色
　　没有业绩的CEO不可能长时间留任，他需要往前看25年。
　　Farr将45%的工作时间花在战略制定上，35%的时间花在人才的选拔上。
　　对微小的异常事件保持高度敏感
　　在互联网泡沫时代他觉察到危机即将来临，制定了2年、5年和10年计划。艾默生将市场拓展到新兴经济体，使公司销售额即使在雷曼危机爆发之后依然保持增长。
　　艾默生选拔人才看重的四种素质
　　对工作的投入和激情；同时处理多个任务的能力；合作时性格开朗；随时准备应对新挑战。