Omron 由 Kazuma Tateisi 博士于 1933 年创立，现已发展成为日本最大的工业自动化公司。它的规模大约是日本另一家自动化专业横河电机的 3 倍。
欧姆龙的不同寻常之处在于：
在所有数十亿美元的公司中，只有它一家将大量注意力投入到其道德、社会和哲学立场上。这种不寻常的精神可以追溯到创始人 Kazuma Tateisi 博士，现已。他创新而实用的创业理念在这家重要公司的企业文化中得以延续。
欧姆龙 2004 年的总收入为 $5.5B，增长率约为 10%，利润约为 5%，对于一家日本公司而言非常健康。多年来，欧姆龙一直盈利，从 2002 年的亏损中恢复过来，2003 年基本实现收支平衡。
欧姆龙最大的业务部门 (39%) 是工业自动化，销售额为 $2.2B。该公司拥有非常广泛的产品 - PLC、I/O、网络、传感器、视觉系统、操作员界面、温度和过程控制、印刷电路板检测设备、定时器、计数器、面板仪表、电源、伺服驱动器、电机和逆变器；产品清单几乎是压倒性的。Omron 以强大的本地工程能力支持这一广泛的范围。
Omron 的自动化业务多年来一直在持续增长。大约 50% 的自动化收入来自日本，北美占 8%，欧洲占 26%，亚洲占 4%，中国占 8%。
Omron 的其他业务包括电子元件 (15%)、汽车电子 (10%)、社会系统 (交通和金融服务 - 23%) 和医疗保健 (8%) - 您会在美国的许多地方找到 Omron 血压计和温度计百货商店。
在这个新时代，新世纪，欧姆龙确实是一个了不起的商。公司将哲学理想与强大有效的企业管理相结合。我们祝愿他们继续成长和成功！
凭借 23,000 名员工和 45 亿美元的年收入（截至 2003 年 3 月 31 日的财年），欧姆龙在自动化专业排行榜上 10 位，仅次于丹纳赫，于罗克韦尔自动化。Omron 由 Kazuma Tateisi 博士于 1933 年创立，现已发展成为日本最大的工业自动化公司。它的规模大约是横河电机的 3 倍，横河电机是我名单上一家日本仪器仪表公司。
截至 2003 年 12 月的 9 个月，欧姆龙的收入增长了 10%，营业收入增长了 75%。2004 年的预计收入为 48.5 亿美元，增长约 10%。
欧姆龙有5个主要部门：
工业自动化：用于工厂自动化的组件、产品和系统。销售额 17 亿美元
电子与汽车：家用电器、汽车、办公设备、移动设备的组件、继电器、传感器和开关。销售额 12 亿美元
社会系统：金融、公共交通和交通控制中使用的 ATM、自动收费系统和模块。销售额 9.5 亿美元
医疗保健：血压计、电子体温计等保健健身产品。销售额 3.5 亿美元
其他：PC 外围设备、读卡器、RFID 和各种其他系统。销售额 3 亿美元
欧姆龙的不同寻常之处在于：在所有数十亿美元的公司中，只有它才会对自己的道德、社会和哲学立场以及名为 Grand Design 2010 的长期未来计划投入大量关注。这种不同寻常的精神可以追溯到致于 1991 年的创始人 Kazuma Tateisi 博士。他开发和实践的创新而实用的创业理念在这家重要公司的企业文化中得以延续。
大约 15 年前，我在日本遇到了 Tateisi 博士，他给了我一本他的书，“永恒的冒险精神”，这是对商业和社会的实用和成功方法的概括。这本书很成功，甚至在中国出版了。彼得·德鲁克 (Peter Drucker) 为在美国出版的英文版撰写序言。您仍然可以在亚马逊上购买一份副本（参见下面的网络链接）。
我将在即将发表在我网站上的一篇文章中写更多关于 Tateisi 博士和欧姆龙的文章——文章发表后我会通知您。与此同时，请花点时间通过其网站上提供的大量信息来研究这家不同寻常的公司。
我将更新自动化专业的排名，2004年的榜单中肯定包括欧姆龙！
欧姆龙的管理结构与任何其他日本公司没有什么不同。日本以外的每个主要欧姆龙公司都有一个日本“ 监察人”来监督活动，作为日本与日本总部的主要联系。欧姆龙分为 5 个地理区域：日本、美洲、欧洲、东南亚和中国。一个地区内的国家（例如：加拿大、法国、英国、澳大利亚等）通常由当地人管理，尽管每个地区都有一名日本高管负责该地区。
日本区域执行官的正常任期为 5 年。有些人比其他人更积极地参与业务运营，具体取决于个人。欧姆龙在经营业务上总是给予当地管理层很大的自由度。这包括商业计划制定、人员、市场营销、销售等。没有人会仅仅因为某件事是在日本做的，就期望他去做。然而，地方经理试图协调一些在全球范围内有意义的活动。
与美国公司的运营部门没有真正的区别。经理们被期望实现特定的当地目标和公司目标，如销售增长、利润率等。欧姆龙似乎明白其他国家与日本不同，要在这些其他地区成功营销产品和管理当地组织需要当地管理。
在日本欧姆龙，99%的员工都是大学毕业直接加入欧姆龙的。许多人是工程师，他们的职业生涯始于销售或工程领域，以积累经验。然后，根据他们的技能，他们被分配到最能发挥他们优势的领域。尽管晋升到管理层的过程正在缓慢变化，但年龄和资历仍然被视为欧姆龙的重要标准。此外，晋升需要积极的经理评估和管理测试。许多被为快速通道的人员被派往海外业务以获得全球经验。有趣的是，欧姆龙现任高管大多在职业生涯早期曾在美国工作，英语是他们的第二语言。
日本欧姆龙过去几年发生的一个重要变化是实施了目标管理 (MBO) 系统。获得的奖金数额基于 MBO 成就，而不是资历（这是以前的标准）。
过去，欧姆龙与大多数日本公司相似，终身雇用是给定的。去年，日本欧姆龙实施了提前退休计划，并在日本裁员 1500 名员工，以降低间接成本。日本员工被敦促在决策制定时更多地以个人为基础思考，而不是传统的集体思考。换言之，欧姆龙的经营思想越来越西化。
与许多日本公司一样，欧姆龙失败的日本经理被转移到另一个职位或被“搁置”直到退休。在极少数例外情况下，他们可能会被解雇。对于非日本人的管理人员来说，情况并非如此，他们有机会提高绩效，否则就会被解雇。
