国产仪器何去何从

　　2010年1月21日，欧盟委员会（European Commission）批准美国科学仪器提供商安捷伦科技公司（Agilent Technologies Inc., A）收购美国同行Varian Inc. （VARI.），条件是两家公司需要各自出售一部分业务。

    瓦里安公司是世界上研究开发科学仪器和真空产品的之一。其主要产品有气相色谱仪、液相色谱仪、色谱质谱联用仪、原子吸收光谱仪等等。瓦里安2008财年营收为10.1亿美元，其中来自科研仪器的销售收入为8.387亿美元，其余的销售收入则来自真空科技产品销售。

同样的收购发生在2009年9月8日，上海新波生物被珀金埃尔默（PerkinElmer）收购。上海新波生物技术有限公司（SYM-BIO LifEScience）成立于2000年，专业从事体外诊断仪器设备及诊断试剂的研发、生产和销售，是一家年轻的上海市新技术企业。上海新波的核心技术是时间分辨荧光免疫分析技术（TRFIA）（利用具有双功能基团结构的螯合剂，将镧系元素标记到抗体（或抗原）上，经免疫反应形成复合物，由于镧系元素能发出荧光，故分离除去未结合的成分后，利用时间分辨荧光仪即可测定荧光强度，从而推测待测物含量。），系列产品都是基于这个技术平台，在临床也取得了良好的应用效果。

接下来还有丹纳赫11亿美元收购AB质谱业务。丹纳赫公司（Danaher Corporation）成立于1984，是一家年销售额超过80亿美元的快速成长的世界500强公司。它在拥有37,000名员工，产品主要在专业仪器、工业技术以及工具和部件领域处于地位。AB（应用生物系统公司）是大质谱生产商，在质谱行业具有优势。同时丹纳赫还将拥有美国分子仪器公司（Molecular Devices Corp.）。

还有赛默飞世尔收购诊断测试公司，以3.3亿欧元（4.7亿美元）收购B.R.A.H.M.S. AG，B.R.A.H.M.S.为特殊试生物标记的管内诊断测试供应商。

 

也许大家还是比较乐观地认为这只是仪器行业中的个别现象，认为只是行业中简单的大鱼吃小鱼的问题，那么我想你们肯定错了。这涉及到一个公司乃至一个对整个行业的布局问题。

对于安捷伦公司来说，收购*是出于对丰富自己产品线为目的。在色谱行业里，安捷伦一直是位于一个不折不扣的老大地位。无论是GC,还是 LC，安捷伦公司都占据了世界上大的销量，曾经听资深的行内人说过，在分析仪器领域安捷伦的总销量要比其他几家竞争对手（岛津、waters、 thermal、pe、VARIAN等）销量的总和还要大。但就是因为光谱方面的缺失让安捷伦公司感到总有一些不安。因为产品线的缺失意味着用户资源的浪费，耗费很大精力做下一个单位，但是只能卖色谱产品，其他产品想卖都没有，这样的问题同样也困惑着安捷伦的销售。

上海新波生物被珀金埃尔默（PerkinElmer）收购则是为了达到技术的垄断以及对中国诊断仪器市场的占有。因为珀金埃尔默拥有时间分辨荧光免疫分析技术（TRFIA）世界，却惟独没有在中国申请此项，而上海新波恰恰是时间分辨荧光免疫分析技术中国拥有人。同时上海新波在中国有几千家医院使用其产品，其销售渠道相当完善。珀金埃尔默正是出于对技术的垄断和进军中国市场的目的完成收购的。

丹纳赫公司收购AB质谱主要是看中AB质谱在*范围内质谱行业的*，尤其是AB质谱技术更是其它仪器产商不能望其项背的。出于丰富自己的产品，也出于加强仪器技术开发力度，把

                            

 

AB质谱技术更好消化并运用到自己其它仪器中。

所有上面的收购行为目的都相当明显，那就是要完成对这个行业包括产品、时间、地域上的布局。

1、收购的首要目的是丰富自己的产品。丰富自己的产品是有目的性的丰富，不能去丰富一些落后的根本就没有市场的或者即将被淘汰的产品。丰富自己的产品好是自己已有客户需要的产品，也可以是自己已有客户潜在需要的产品。像安捷伦就是这个例子，安捷伦主要产品集中在色谱，光谱只有极少数产品。好不容易做下一个客户，却没有光谱产品，只有色谱产品买给客户，这不能不说是很可惜的事情。

2、收购目的还体现在时间布局上。时间布局是指公司在全面了解各方面信息后对未来市场方向的把握。新波收购事件以及丹纳赫收购AB质谱就是一个很明显的时间布局行为。21世纪是生物及生命科学的世纪，生物计算机产业大亨---比尔·盖茨断言：21世纪的世界首富一定会出现在生物技术领域；诺贝尔奖获得者杨振宁预测：生物技术将带动21世纪兴旺的产业；而质谱作为生物医药行业重要的分析手段之一，无疑拥有很好的前景。而且掌握了质谱技术意味着液相-质谱和气相-质谱、ICP-质谱都可以收入囊中，为进一步技术产品拓展打好埋伏。

3、收购的目的还体现在公司地域的布局上。这主要涉及到对热点地区，新兴市场的判断和把握。珀金埃尔默（PerkinElmer）收购新波为了进行技术垄断的同时，更重要是看准了占有四分之一人口的中国是未来世界市场的重要组成部分，为了提前占领这块市场，不惜价收购具有较好销售渠道的新波。

收购和兼并对一个公司来说意味着规模的扩大，资源的整合，成本的降低。但是对于整个行业来说，意味着对小中型企业的挤压以致形成垄断。国内形势日益严峻，对于本来就在中低端产品附近徘徊的国产仪器来说，处境会更加不利，风雨飘摇，举步维艰，前景堪忧。如何面对日益国外仪器的围剿？国产仪器的出路到底在哪里？所谓知己知彼，百战不殆。想要在复杂的形势下取得胜利必须对自己和对手有比较清楚的了解。

 

 

中国仪器公司早创立于上世纪六十年代，主要以光谱仪器为主。大多数分析仪器公司的创立时间不超过20年,成立时间短，再加上缺乏管理等原因导致规模比较小。现有的国产仪器公司大部分都采用小作坊式生产，根本没有形成规模化生产，导致仪器成本而质量却没有国外的好。规模小的另一个更直接的结果是没有更多资金地投入到新仪器新技术的研究，导致本来在创立阶段的技术，慢慢地被别人甩在身后。然后慢慢地淡出市场。这样的恶性循环是国产仪器公司所应该极力避免的。

国产仪器成立和发展方式主要有两种：1、开始以代理销售为主，慢慢开始模仿别人的产品转为自己生产仪器。2、以某些技术研究开发为契机成立的公司，开始主要是做纯粹的技术，产品出来以后慢慢把市场打开。前一种公司开始的时候基本上谈不上技术，主要就是模仿或者抄袭，慢慢地加大对研发的投入，然而由于没有比较深的技术积淀，这类公司的技术一直停留在购买核心部件进行加工组装的水平，更没有想到要把公司做大做强，而只是一味地根据公司年度甚至季度财务报表来决定投入产出比，没有长远的投资意识和公司发展规划，技术上没有很大的提升和进步，只要几年的时间这种公司就会在历史的洪流中消失。第二种公司以技术起家，技术积淀比较深厚。但是转向市场后会出现很多问题，容易出现的就是在金钱的世界中迷失，以前做纯技术的时候做技术热情涨，有了钱了很快就会贪图享受不求进取了，此乃人之常情却也是技术进步的大障碍。另外转向市场后还容易出现技术和市场的脱节，技术和市场结合必然产生生产力并创造出效益和利润。但是并不是所有的技术都能在市场上得到推广，也不是所有在市场上得到认可的产品都是具有很深的技术的。也就是说市场有多大，不是由产品技术含量多少来决定的，而是由市场需求来决定的。由技术起家的公司往往不停地忘情地炫耀自己的技术，而不知道自己的技术到底出路在哪里。从而导致技术不停往难往深处发展而脱离实际需求。这种公司往往技术却市场落后，自己的技术常常是为他人做嫁衣。后好的结果就是被另外大的公司收购。

国产仪器公司主要是仪器生产和销售作为两大板块，尤其是以销售起家的仪器公司更是如此。仪器生产作为公司产品端是国产仪器很重要的板块，包括仪器研发、生产、成本控制、品质管理等环节。而更重要的是销售环节，国产仪器公司一般拥有大量的业务人员，拿着很低的底薪和很的提成。公司靠业务拉着整个公司运转，因此业务拥有所有同级部门的待遇和的特权。这样的公司运作灵活，生存下去容易，发展起来却不容易。为什么呢？我们知道一个人想要有大的成就，想要有大的作为那就必须有大的志向大的理想，然后依靠坚强的意志不懈追求终实现自己的理想。如果一个人每天都只为想着今天我要赚多少，明天我该赚多少而奋斗，他真不太可能成为大富翁。论语里面说的“虽小道，必有可观者焉，致远恐泥，是以君子不为也。”就是这个道理。国产仪器公司不可能依靠业务带着公司走出困境走向光明。真正能带领公司不断进步、不断突破、不断做大做强的是公司的整体发展战略和目标。而国产仪器公司缺少的恰恰是这个，没有详细的市场调研和分析，没有对未来市场的准确分析和把握，没有形成系统的具有逻辑意义的发展规划，这将是所有国产仪器公司发展壮大的大瓶颈。

长远的发展规划和战略不仅能引导一个公司不断发展壮大，更能使一个公司的资源配置不断趋于合理，不同的行业不同的公司有不同的特点，因此公司架构和组织形式也必然不同，怎么样来使公司的资源配置趋于合理或者优化资源配置？发展战略和规划是好的工具和手段。

国产仪器公司内部组织架构不平衡，资源分配不合理，利益分配不合理必然导致企业内部矛盾重重。尤其是以业务为导向，拉着公司运转的模式是公司长远发展的大忌。曾经有人说过决定公司生存的是业务，决定公司发展的是文化。小公司从业务做起，大公司从文化做起。公司一开始的运作方式决定以后能做多大。因此，在公司起步阶段以业务为主是必然的，成长后必须转变发展模式，改变以业务为的发展模式。业务必须是公司的一部分而不是*于公司之上的某个机构，业务必须服从公司长远发展战略。现在的国产仪器公司大部分都是被业务绑架了的，导致业务人员收入远远于公司其它人员收入。类似中国的房地产对中国经济一样，想打压又不敢打压，不打压泡沫总有一天会破。这也是中国企业的通病。

企业内部矛盾的不断严重势必造成企业内部分裂，分裂的直接结果是把自己的伙伴变成了对手。分裂的直接原因是企业矛盾的加剧，根本原因是企业内部利益分配的不合理。这样就造成了目前国内仪器厂商的基本态势：小公司很多，大公司基本没有。为什么？公司一大就闹分裂，无法做大做强。

当然企业内部分裂也有中国人性格中深层次的原因。我常说中国现在只有一个主要矛盾，那就是穷人和富人之间的矛盾。中国穷人的仇富心理很强，看不得别人比自己过得好。中国富人也是看不得穷人吃口饱饭。在市场经济的熏陶下，我们早已经忘记了“己欲立而立人，己欲达而达人”的祖训。在这样的情况下会出现两种情况：富人得势的时候，贫富差距越来越大，穷人得势的时候那就是闹革命和闹分裂的时候了。

国产仪器公司的生存方式和特点决定了国产仪器公司之间无法避免地要打价格战。国产仪器公司发展模式、价格水平、技术水平、客户对象、市场方向甚至包括人才需求基本上都相差不远。中国人喜欢看见别人*了就一哄而上，然后导致产能过剩，然后打价格战。市场竞争是个好东西，它能优胜弱汰，更好的进行市场资源配置。同时也能促进行业技术发展，为人类社会的发展做出贡献。但是恶性竞争却是所有的企业所必须避免的。恶性竞争的根本原因是各企业之间相似点太多，不停地复制同一类型的企业。企业的发展模式缺乏创新，企业市场需求缺乏创新，包括企业内部人员缺乏创新导致企业都是一模子刻出来一样，缺乏特色和个性，更不可能有自己*的文化细想内涵。这样的企业在宽松的市场环境下还比较好生存，在竞争激烈的的市场环境中，其后果可想而知。

人无本而不立，企无人而停止。想要公司突破自我，发展自己的个性，必须要具有瞻远瞩的眼光，还需要有豁达的胸怀。而这些需要企业领导人个人魅力搭档适当的人才才能达到的度。在此跳过！（未完待续）

 

1、发展时间长、规模相对较大；

对比国内仪器公司，国外仪器厂商的发展时间比我们要长很多，如岛津1875年就已经创立，先后经历了100多年的发展时间。其规模也远比国产仪器公司大，日本岛津公司现有雇员9千人，分支机构60个，海外机构30余个。再例如上面提到的安捷伦，超过两万员工，在三十多个和地区设有分支机构。虽然安捷伦1999年才从惠普公司独立出来，但是其真正企业发展轨迹和企业文化可以溯源到1930年。还有德国斯派克，时间发展相对较短，从1979年成立至今也有30年的时间。几乎所有的国外大型分析仪器生产商都具有发展时间长、规模大的特点。发展时间长使得它们在公司运营模式、企业组织架构、发展思路和战略决策都相对比较成熟。越是成熟的公司，其发展思路越清晰，发展战略也规划得越好，它们在未来的发展道路上越走越宽。当然，长时间的发展使得它们的规模越来越大，也使得它们的企业运行成本越来越，其灵活度也远没有小型企业。在科学技术度发展的今天，哪个企业都不能明确的说自己已经掌握了未来行业或者技术的发展方向。对大型技术性企业来说，一旦发展方向和战略出现失误，其结果将是致命的。但是对于国产仪器来说却不会这样，它们能灵活地根据市场的不同需求，或者需求的不断变化不断地调整自己的发展方向和战略。

2、掌握着相对比较核心的技术；

1896年伦琴博士发现X射线之后仅仅过了几个月，第二代岛津源藏与京都大学的村冈教授一起成功地拍摄了X光片。1909年又开发出医疗用X光机。1930年第二代岛津源藏被正式选为日本的发明家，直到1951年去世，他共取得了178多件发明。2002年岛津田中耕一荣获诺贝尔化学奖。

日本岛津是典型的以技术起家的国外大型分析仪器公司。类似的还有瓦里安、斯派克、AB质谱等。但是所有这些以技术起家的公司虽然其技术力量雄厚，其发展速度却远不及以市场起家的安捷伦快。曾经有人做过统计，安捷伦公司一年卖的色谱仪器比所有其它几个仪器厂商总和还多。但是其光谱产品却极度缺乏，因此才发生了文章开始说到的收购事件。因此可以明确地说，掌握核心技术是公司发展的前提条件，但是却不是充分条件。技术的研发方向要以市场为导向，依靠市场拉动技术，以技术来促进市场。

 

3、发展战略非常明确；

仔细研究分析发现，任何大型分析仪器公司其发展思路相当清晰，发展目的非常明确。上世纪三四十年代，分析仪器主要以光谱仪器为主，各大分析仪器厂商不断开发出新型仪器：原子吸收、原子发射、原子荧光、ICP-AES等。各种分析仪器出来以后，又不断发掘和提同类仪器的性能以求。直至上世纪五六十年代，随着有机和生物化学发展，单纯的无机元素测试已经无法满足市场需求。越来越强烈的市场需求带动了有机生物领域分析仪器的开发和生产。其主要产品有气相色谱、液相色谱、气质联用、液质联用、红外光谱、近红外光谱、分子荧光、分子磷光等分析仪器。

所有大型分析仪器公司无一不是根据时代科学技术发展以及当时的经济生活需求来开发自己的市场，然后在根据市场来改革创新技术。现阶段以及未来很长一段时间，由于生物科学的发展，仪器分析技术将逐渐往大分子和分子测试方向靠拢。因为元素测试技术已经非常成熟，各种元素分析技术也逐渐被更多的公司所掌握。元素分析市场将逐渐淡出分析仪器的主流市场。至于关于测RoHS的XRF仪器，因为其方便快捷而得到大家亲睐，但是避免不了分析技术更新的历史潮流。再说，所有的元素加起来也就那么多，而化合物却是*。以后的分析仪器大趋势将无疑是往原子组合方式测试方向发展。

由此而带动起来的分析仪器主要有：液相色谱、气相色谱、质谱、红外光谱、分子荧光等分析仪器。尤其是近红外光谱、质谱在分子和生物科学领域将起着举足轻重的作用。上所有的大型分析仪器公司现在无一不往这些仪器方面发展。快速提升这些方面仪器性能，迅速占领市场对仪器公司的长远发展打好基础。

 

4、企业文化和企业精神带领企业不断做大；

企业在长期发展过程中，不断形成和完善自己的发展理念和模式，不断完善企业价值观，进而形成自己企业的文化。企业文化的好坏决定企业能走多远和做多大。企业文化的核心在于企业的价值取向，一个企业发展的目的是什么，发展动力来源于哪里是非常重要的。

上面我们说了企业是需要市场来拉动的，市场是企业被动发展的动力所在，然而所有的企业都面对同一个市场。哪个企业能更好地把握市场，然后更好地掌握市场方向这是由企业内部动力——企业文化决定的。市场是企业发展的外部动力，企业文化是企业发展的内部动力。内外动力一起作用促使企业不断向前发展。

日本岛津公司的创业宗旨是:“以科学技术向社会做贡献” 并以此为公司宗旨，不断钻研时代、满足社会需求的科学技术，为社会开发生产具有附加值的产品。前面说的珀金埃尔默（PerkinElmer）的核心价值则更具体,包括：“客户承诺、注重结果、道德诚信、行动导向”等内容。

安捷伦的企业价值观：“创新和奉献，信任、尊重和团队协作，诚实正直，速度，专注，勇于承担责任。”带领着安捷伦打遍天下手，在安捷伦成都分公司成立4年后，安捷伦成都分公司独立开发出各种不同的适合中国市场需求的产品，并迅速占领市场。这和安捷伦的企业文化是分不开的。（未完待续）